沃成昌是上海雅马哈建设摩托车销售有限公司总经理，该公司由沃成昌于2004年开始倾力打造。 当年，沃成昌把雅马哈在中国的数十家机构和合资公司整合起来成立上述公司的时候，他才发现，雅马哈集团居然忘记给他一张任命书，他成了全集团所有海外公司中唯一一个没有任命书即上任的总经理。
“不能做没文化的车贩子”
雅马哈是最早进入中国的日本摩托车企业。1979年即在广州举办了首场“广州雅马哈展览会”，1984年，随着电影《雅马哈鱼档》的走红，雅马哈摩托车亦成大江南北时尚青年用以标榜身价的利器。
但雅马哈接下来的道路并不平坦：在从1992年到2003年的12年里，雅马哈在中国投入巨大，建立了数十家机构和合资公司，其销量不到15万辆，可谓“少得可怜”，与同属日系的本田、铃木摩托车完全不在一个量级上。
1897年，46岁的山叶寅楠创办了日本乐器制造株式会社，即后来的雅马哈集团公司。1953年11月，日本乐器制造株式会社第四任总裁、38岁的川上源一决定多元化发展，进入摩托车制造领域。
与很多摩托车制造企业在研制产品上更多注重产品本身不同，雅马哈的设计理念是关注车手与摩托车之间的融合，强调“人车合一”，给冷冰冰的机械赋予更多人性的温存。
沃成昌深知这是雅马哈安身立命之本，必须贯彻到公司上下所有的环节中去。他常常挂在嘴边的一句话是，我们“不能做没有文化的车贩子”。
招聘会上，沃成昌会问应聘人：“你认为最幸福的事情是什么？”“你最痛恨什么？”他觉得答案能反映出一个人的性格。
沃成昌特别注重“人”，注重员工的人生观、价值观，甚至爱情观。他称之为“人的基本观”，“你要招一个人时，有没有经验并不重要，经验并不是什么特殊的能力，在工作中可以逐步获得，"人的基本观"才是真正重要的，这些才能决定一个人的前行方向。”
“人活在世上，去掉前后20年，也就剩下三四十年的光景，要珍惜这黄金阶段，把事业、生活经营好，才是大目标。”沃成昌在一篇名为《切莫让岁月笑话了你》的文章中这样写道。
与他人分享价值
从2004年到2008年，沃成昌把雅马哈在中国的销量从不足15万辆提升到超过80万辆，占雅马哈海外总销量的近一半。
然而，在沃成昌出手整合雅马哈的中国事业之前，全球管理咨询巨头麦肯锡为雅马哈中国把脉之后开出的处方是：雅马哈不宜进一步开拓中国市场。
进入新世纪之后，禁摩的城市越来越多，再加上擅长打价格战的中国摩托车企业的崛起，雅马哈在中国的前景并不乐观。
“当时雅马哈在中国的状况太混乱了，三分天下，品牌管理一团糟；多方联姻多方挫败；销量更是少得可怜，就剩下打包走人了！”沃成昌表示。
“雅马哈有好的品牌，有好的技术，有好的产品，为什么做不好？”沃成昌不信邪，强烈主张整合，很快拿出“整改计划”并获得了肯定。
沃成昌认为，很多公司重视销售环节，常常会把资源放在销售上，但最终的结果却不能令人满意，“其实，销售只是商品推广的一个环节，推广商品最重要的一点是把价值传递下去。”
作为外来品牌，雅马哈坚持质量至上，成本和价格都比很多国产摩托车高出一大块，但沃成昌不主张打价格战，“初期，有些经销商不理解，认为雅马哈价格太高卖不出去，他们就挣不了钱，但我跟他们讲，雅马哈贵得有道理，贵得有价值，你只要把价值传递给顾客，产品就能卖出去，你也能挣钱，而顾客也得了益。”
几年间，雅马哈的中国经销商从700家增加到4000多家，队伍的扩大自然带来了销量的扩大。2011年，中国摩托车全行业销量整体下降了10%以上，雅马哈销量却逆市上涨了20%。“价格战能在短期内扩大销量，但不可能成为永恒的武器，传递价值才能起到长远的效果。”沃成昌说，一些不正规的厂商用降低质量的方法来降低价格，最终只会被市场抛弃。
