在中国成为世界第一汽车产销大国以后，汽车后市场这块“蛋糕”就一直广受追捧。然而，对于投资者而言，汽车后市场还是一个“年轻”的产业，巨大的机遇和风险并存。据报道，2012年，庞大集团等七家经销商上市企业营收总体同比增长近两成，但合计净利润同比下滑逾六成，平均净利率由2011年的2.2％降至0.7％。
中国汽车后市场发生了什么样的变化？未来的趋势是什么？为此，本刊专访了某汽车4S集团连锁发展事业部副总霍毅先生。
CMMO：请霍总扼要介绍4S店的发展现状。
霍毅：简单地说，现在的4S店已经由最开始的“争相投入”（有品牌创造了3个月收回巨大投资的神话）转变为一些品牌亏损严重的“退网”状态。根据一些公开的数据，在北京市场，4S店现在是334的阵型——10家4S店中，3家赢利，3家保本，4家亏损。这个规律在全国范围内普遍存在。
从销售表现来看，2012年，汽车经销商行业巨头超过500亿元的增加到4家，庞大、广汇、国机、中升；百亿元经销商增加到25家。其中，广汇汽车2012年净利润为9.84亿元，同比2011年16.20亿元的净利润下滑40%，2013增速放缓；庞大汽车2012年亏损高达8.3亿元。
CMMO：中国汽车市场已经走过高速发展阶段，井喷期过后的售后市场4S店与过去相比是否发生了变化？发生了哪些变化？
霍毅：在4S店建设初期，先吃螃蟹的人基本都尝到甜头，利润相当好。那时建店成本很高，但因为赶上2002年汽车发展的井喷期，初期的4S店甚至能3个月收回投资成本。2006年中国汽车产销规模超过日本，2010年超过美国，居世界第一。4S店模式一夜之间如雨后春笋般遍布全国各地，现在逐渐向地市渗透。
随着汽车消费平民化发展，汽车厂家销售渠道持续下沉，同一城市品牌4S店以及地市4S店数量越建越多。某大城市几家现有经销商对奥迪、路虎等销售非常好的4S店厂家继续建店要求表现得很冷淡，汽车厂家则另外选择经销商重复建店的现象越来越普遍。前期动辄几千万甚至上亿元的建店成本与后期营运费用巨大，仅依靠销售整车赢利已经十分困难，造成售后成本和保养价格居高不下。于是便出现了“竭泽而渔”的现象——成本向消费者转移，车主面临售后养护的过多、过度、甚至“硬性”推销，除部分豪华车外，各4S店脱保后流失率高达60%～70%。
单就模式本身来说，4S店模式在国内已经非常成熟，或者说中国4S店是世界发展最好的。在欧美、日本等发达国家，4S店从来不是主流，欧美有些国家汽车维修和汽车销售是分开的；日本则是汽车厂家与经销商合作建立销售展厅。中国4S店模式已经发展到瓶颈，现在到了寻求突破的阶段。
CMMO：参照欧美、日本等发达国家的汽车后市场，中国汽车后市场会向哪个方向发展？
霍毅：现在汽车后市场4S单店往往难以发展，经销商集团除管理粗放跟不上，“集团”的合力很难发挥。汽车厂商对经销商集团旗下单店的影响力远大于汽车经销商集团总部对其单店的影响，成本没有因“集团”而下降，有的集团反而因此增加内耗和大量管理成本，得不偿失。市场的客观需要必将出现新的经营模式。
目前我们也在探索4S店的未来，2012年开始转换思维，因为我们发现很多地市以及县里都有大型的独立汽修厂，它们发展到现在也有很多问题。中国大约有30万家汽修企业，其中的1万家4S店创造了50%以上的效益，剩下的29万家都是修理厂。他们多数靠保险公司、交警队、定点单位车辆维持业务。产值上千万的汽修厂数量在整个修理厂行业中不足2%。4S店的大量出现，给修理厂带来很大冲击。但修理厂也具备一些优势，比如投资少、经营及管理成本低、老旧车型配件灵活、很多4S店脱保客户因为价格原因转移过来等。所以集团依托4S各品牌，成功建立起30余家大型连锁修理企业。由4S店集团来主导，把厂家上游资源和下游的大型修理厂合作，盘活整合各种资源，比如汽贸、汽修、汽车用品、装潢保险、甚至二手车销售、汽车租赁等，汽车销售延伸，配件销售、用品销售均得到加强。
CMMO：连锁汽修模式业内也有很多人在做，包括汽修厂的连锁、4S集团的连锁，但大多败走麦城，你们是如何整合上下游资源的？
霍毅：我们有个基本概念——建立汽贸+汽修连锁品牌，在大城市做小店，小城市要做大店。所以之前选择合作的修理厂都是大店，汽修连锁店主要在以下几方面进行业务延伸与拓展，实现4S店和修理厂的双赢：
一是汽车销售。修理厂空间比较大，可以改装成类似4S店的模式，建展厅，做售后维修保养，售前改装等，发展汽贸业务。我们集团有十几个汽车品牌资源，可以授权汽修厂卖车，由此产生不少增值业务。
二是汽车修理及配件延展。在汽车用品市场，装潢、美容等业务，集团可以建立一个集采中心，集合30家连锁店的采购量，增加对供应商的话语权，获得更有利的折扣价格。
三是二手车连锁业务。美国新车、旧车销售比例为1∶4，中国是1∶0.3，中国二手车市场存在着巨大商机。现在庞大做的“庞大优品”也是二手车服务品牌。我们汽修连锁做二手车业务具有一定的优势：可以统一品牌、统一质保体系、建立有制约的信用体系，使客户信赖品牌，买到货真价实的二手车，打消客户不敢买二手车的顾虑，发挥专业优势。
四是汽车租赁及保险等业务。我们有修理资源、保险资源，开展汽车租赁可以享受系统集成优势等。连锁汽修店摆脱了现有修理厂、4S店的许多瓶颈，拥有以上一系列相互依存的业务，对4S店集团的依赖性强。我们相信未来依托4S集团的连锁快修会像依托锦江饭店的“锦江之星”一样，获得未来的市场。
CMMO：连锁汽修业务运行到现在，是否遇到过问题？现今最大的困惑是什么？
霍毅：现在要解决的问题主要是利益分配和管理问题。
连锁汽修厂打破了以前的利益格局。比如奥迪的维修保养可能占本店利润的40%左右，如果将售后产值分散到各个地市，4S店的产值就会下降，这就涉及厂家利益、集团4S业务利益等，在内部会产生矛盾，如何平衡各方面的利益成为目前最大的问题。实际上，如果运营良好，4S店的业务不会下降，不过，4S店传统的运营模式必须改，要增加一些“养鱼”、增值业务。
连锁汽修厂也存在一些管理问题。比如各连锁店标识品牌虽然统一了，但还是一种松散的联盟，很多规章制度还谈不上。下一步我们计划通过系统的管理配合软件系统进行规范，完善管理。
最后，再怎么整合，一定要有核心资源和能力，否则很容易被仿造。与快修连锁的资源整合，如同建立国美、苏宁、甚至京东的平台，走在前面的将成为行业领军者，深刻改变行业游戏规则，成为未来的赢家。
