管理完善、理念先进的外企理解了销售政策的真谛，但是众多观念尚有待更新、销售管理尚有待于完善的国内企业，却或多或少地走进了销售政策的误区。
误区之一：坚持现款现货政策。
现款现货，资金风险度为零，是许多厂家孜孜追求的理想状态，现实中的确有如娃哈哈、上海家化等大公司坚持现款政策，但其前提是产品非常畅销。坚持现款政策，厂家不承担资金风险，经销商却要承担全部的资金风险。在现行买方市场中，这种政策较难实行，即便执行，经销商也会为转嫁风险，要么要求下属二批及超市现款进货或干脆不铺货，要么干脆域外整批窜货、冲货，最后的结果可能是终端网点数量大幅度萎缩，批发市场价格一片混乱，影响了产品销量的潜在增长。像娃哈哈这样拥有AD钙奶、纯净水、非常可乐等畅销产品的大公司，在大城市的各类超市中，产品也常难觅踪影，原因在于该公司类似于全额预付款的保证金付款体系无法激发客户铺货的热情。1995年该公司的原拳头产品儿童营养液的销量从1993、1994年的10亿支，垂直落体到1亿支，直接原因是该年度付款政策从部分赊销转向预付款体系，导致许多经销商拒绝进货，零售店无货可卖，即渠道严重断层的灾难性后果。
有些公司给经销商一些铺底货（类似于外企政策中的信用额度），但要求铺进指定的重点卖场，日常结算现款现货，若经销合约中止，则铺底货款回收，这种做法既保证了重点铺点，又最大限度控制了资金风险，值得借鉴。
误区之二：坚持全额赊销政策。
有些公司片面追求销售额或过度要求铺点数量，而屈从经销商压力，大量赊销货物，这是最糟糕的销售政策。中国企业（尤其个体经销层次）普遍信用不佳，国企则是三角债缭绕。许多厂家最担心货款回收问题，但实际操作中，又常常赊货给客户，还自我辩白“与其让产品躺在仓库里，不如赊销给人家”，这样的厂家已不单单是销售政策的问题，更重要的是营销政策、生产计划等方面的问题。
误区之三：销量越大，返利比例越高。
为有效激励大客户，这似乎是国内企业惯有的销售政策，但若仔细分析：这些客户的销售额来源，是此区域生活水平高，市场规模大？是公司的营销支持力度大，市场占有率高？是该区域为流通市场，货物大量走向外地？等等。对于多数消费品而言，经销商的销量大小并不与经销商本身的努力和能力成正比，经销量越大，返利比例越高，实际上是鼓励客户大量的越区销售，到头来，引发渠道混乱的罪魁祸首反而成为年终奖励的大功臣，这是否公平合理？
许多外企不设年终奖励固然过于僵化，我们国内企业是否也应有所改变？比如实行返利比例递减政策（如销100万元返2点，销300万元返1.6点），或者干脆根据销售目标的完成比例，分批奖励，与销售绝对值脱离关系。另外，奖励不一定非要现金或货物，可用汽车、家用电器等不易变现物品代替，去国外旅游也是不错的奖励方式。
误区之四：频繁运用进货奖励政策。
所谓进货奖励，是指平时经销商根据合同价格进货的同时，只要订单达到一定额度，或者在厂家分配的额度内，可享受厂家额外提供的折扣或实物奖励。比如“×日前订单达×元，可享受九折优惠”，“×日至×日，累计订单达×元，可额外获彩电一台”。诸如此类的进货奖励，大家司空见惯，也认为理所应当，但若进一步分析，这样的进货奖励无非产生下述结果：①经销商及零售店产品库存大量堆积。短期内厂家从销售报表上看销量大增，但从长期角度，排除广告、竞争等因素的影响，总销量不见增长，反可能下跌，为什么？零售库存增加，产品周转慢，产品生产批号距消费者购买日期长，消费者可能拒绝购买，最终导致产品市场份额下滑。②为经销商窜货、冲货推波助澜。进货奖励，厂家的本意是给经销商以实惠和利润，但由于奖励政策常与销量挂钩，实务中大经销商会得到更多的进货奖励，他们常常将此批货物以低于厂价销往区外市场，最终自身年终奖励可能多了，但产品价格体系却混乱了。③从厂方财务角度更是得不偿失。国外某项调查表明，企业以短期折扣形式带来销量增长及利润来源，远远低于由于折扣而损失的利润。④终端网点并未因此而增加。
另外，我们还可以从进货奖励政策制定者的动机分析，不外乎：①年初大量压货，争取所谓“开门红”；②年末压货，争取完成或超额完成年度指标；③迫于经销商压力，以进货奖励方式让点利润；④适当激发经销商销货积极性；⑤让某些公司的某些渠道经理多做点事；⑥新产品上市时，为了快速铺入各类卖场。以上除了④、⑥两点动机的确有利于销售外，余下①、②、③、⑤的动机显然并不一定是为了产品销量的长期增长，而可能是为了某些经理人员的某些利益。无论从进货奖励政策可能产生的后果或从制定者的动机角度分析，笔者认为进货奖励销售政策应适当用之，绝不能频繁运用。
实务中，诸如以上分析的各类销售政策的误区很多。因为——他们没有抓住销售政策的真谛：最佳的资金回笼和最广的网点覆盖。
